Daniel Vamos Fecher

VERKTYG

»

Tipsa en vän

E-postadress att skicka till
Ditt namn
Skicka

Historiskt sett har det varit relativt enkelt för advokatbyråer att få nya uppdrag och klienter. Det var i mångt och mycket en säljares marknad, och advokatens ord om vad klienten behövde var lag. Klienterna ansåg sig inte i position att ifrågasätta sin experts utlåtande.

Idag är det dock andra tongångar, att det har blivit köparens marknad har väl knappast undgått någon. Klienterna har makten och de är inte rädda för att använda sig av den för att pressa priser eller uppnå fördelar såsom utbildningar, tillgång till möteslokaler och nyhetsuppdateringar.

Analysen som sådan är säkerligen helt korrekt: fler och fler företag har inrättat juristavdelningar, vilket innebär att företagen numer har tillgång till kvalificerade inköpare av juridiska tjänster. De juristavdelningar som redan fanns har blivit större, vilket lett till att mycket som tidigare lagts ut på byrå nu görs av bolagsjuristerna själva. Lägg därtill en ökad konkurrens med nya typer av byråer, bland andra: Boutiquebyråer som erbjuder spetskompetens till attraktiva priser; byråer som specialiserat sig på standardiserade processer och som genom teknologi och en anpassad struktur kan erbjuda priser långt under vad en traditionell advokatbyrå kan samt bemanningsföretag för tidsbegränsade juristbehov. Allt detta bidrar till att göra advokatmarknaden till en köpares marknad.

Däremot talas det inte lika ofta om att marknaden förändrats även för juristavdelningar. Tydligast har kontrasterna märkts av i USA, där juristavdelningarna växt närmast explosionsartat sedan 2000-talets början, framför allt sedan Lehman Brothers konkurs. Detta utan några större synpunkter på vad det hela kostade eller vilket mervärde det tillförde företaget. Den tiden är förbi, och juristavdelningar sätts nu under hög press för att leverera till sina köpare/internklienter. Det är med andra ord inte bara advokatmarknaden som har blivit en köpares marknad, utan den juridiska marknaden i sin helhet.

Idag har vi en situation med klienter som i allra högsta grad är närvarande, kräver bevis på mervärde och ser juridiken som ett verktyg att användas för att förbättra företagets resultat. Expertis anses fortfarande vara en grundförutsättning för både advokater och jurister. På dagens marknad är det dock långt ifrån tillräckligt. Klienten begär numera att vara det strategiska navet, med expertisen som ett utav flera nödvändiga verktyg för att tillgodose dess behov. Att ha klienten i fokus verkar dock vara lättare sagt än gjort och både advokaternas klienter, det vill säga bolagsjuristerna, samt bolagsjuristernas egna internklienter, påpekar ofta att det inte är tillräckligt med klientfokus. Hur bör man då gå tillväga?

Utgå från klientens mål

Det kan tyckas som ett råd som är för självklart för att upprepas, men ofta när man intervjuar klienter till advokater och jurister märker man att det är en fråga som upptar alldeles för lite tid. Det tål kanske att precisera att vi med mål inte menar målen för ärendet i fråga utan snarare vilka de övergripande målen din klient, vare sig intern eller extern, vill uppnå. När man väl förstått vad de övergripande målen är blir det väldigt mycket enklare att börja skissa på vilka juridiska lösningar man skulle kunna erbjuda. Beroende på mål måste man exempelvis angripa en tvist på helt olika sätt: Handlar det om att försöka lappa ihop en relation med en strategisk underleverantör som kommit på sned? Eller handlar det om att avsluta relationen med en numera irrelevant partner och få ut så mycket skadestånd som möjligt från tvisten? De rent juridiska omständigheterna kan vara precis desamma; behandlingen av ärendet bör definitivt inte vara det.

Ett annat exempel på målbilder som inte stricto sensu är kopplade till juridiken är juristavdelningens positionering och dess anseende inom företaget. Hur väl chefsjuristen hanterar sin budget, inte enbart hur stor den är men med hur stor säkerhet den kan förutses, har stor inverkan på juristavdelningens interna anseende. Med den insikten, kan man som advokatbyrå ta fram strategier för att assistera sin klient i denna uppgift. Kanske genom alternativa prismodeller, eller om detta inte skulle vara möjligt, genom att tillhandahålla argument som kan användas för att försvara budgetöverskridelser internt.

Genom att förstå målen kan man också bli mer proaktiv i sitt tjänsteutbud. I en spegelstudie som vi utförde förra året mellan chefsjurister och managing partners var det flera chefsjurister som tog upp advokaternas brist på förståelse för deras verksamhet. Ett exempel var den nya personuppgiftslagen där man uttryckte förvåning över byråernas något ytliga konsekvensanalys. För chefsjuristerna är inte frågan om man ska ha en PUL-ansvarig eller ej, för dem är den stora utmaningen vad detta gör med affärsmodeller som idag, men framförallt imorgon, kommer att byggas på insamlande och användning av data. Detta gäller inte enbart i de traditionellt datadrivna branscherna som telekom och IT, utan även bilbranschen där de bilar som idag säljs insamlar och sänder en enorm mängd data som till exempel bältes- och blinkersanvändande; farthållning; underhåll och reparationer; antal passagerare; antal pauser (detta exempel gavs av en chefsjurist som inte arbetar inom bilbranschen).

Identifiera klientens strategi

Destinationen är viktig. För att kunna erbjuda tjänster anpassade för att hjälpa din klient att nå den är det dock lika viktigt att veta hur din klient hade tänkt ta sig dit. Det är med andra ord lika viktigt att ha förstått den övergripande strategin som att ha uppfattat målet. Som intern jurist har du dessutom möjligheten att påverka vilken väg som tas om du ser till att involveras tidigt i processen. Det är alltså först när man vet destinationen och den tilltänkta vägen som man verkligen kan komma med konkreta förslag på hur man bäst tar sig dit.

I alla strategier finns det mer och mindre viktiga beståndsdelar. Att kunna identifiera ett ärendes relativa strategiska vikt är nyckeln till att förstå hur det bör hanteras. Ett ärende som inte räknas som viktigt, kan inte få samma behandling som ett ärende som är strategiskt avgörande. Konkret innebär detta att samma ärende för två olika klienter, med två olika strategier, bör behandlas på vitt skilda sätt.

I strategin ingår även vilken risknivå klienten är redo att acceptera, och detta är självklart någonting som bör tas i beaktning när beslut om hur mycket tid som läggs på ett ärende tas. Den ligger även till grund för de typer av råd/juridiska strategier som kan anses acceptabla. I den tidigare nämnda spegelstudien var det många chefsjurister som uttryckte en frustration över att advokater alltid tyckte sig behöva både bälte och hängslen: alla företag har inte samma riskaptit, och det är upp till advokaten eller bolagsjuristen att förstå sin klients eller sitt företags riskaptit. Till exempel är Uber ett företag som antagligen är villiga att acceptera mer riskabla juridiska strategier än Taxi 020.

Konkreta tillvägagångssätt

Ovan har jag beskrivit varför det är vitalt att sätta klienten i centrum. Nu till frågan om hur man gör det konkret? Ett tillvägagångssätt för bolagsjurister såväl som advokater är att utföra periodiska behovsanalyser. Vi kallar dessa ”subject matter gap analysis” och de går i korthet ut på att kartlägga sina klienter, deras mål och vilka juridiska behov de har för att uppnå de målen. Först därefter kommer frågan om hur man kan tillgodose de behoven:

- Internt eller externt?

• För en advokatbyrå innebär detta att analysera vilka av klientens behov man själv kan tillgodose utefter sin egen strategi – man bör inte acceptera alla uppdrag. Klienter uppskattar däremot om du återkommer med budskapet: ”Jag tror att detta skulle behövas, vi är dock inte rätt byrå att erbjuda detta.”

- Budget

- Staffing

• Detta är långt ifrån ett problem som enbart berör advokatbyråer. Vi har utfört flera uppdrag för juristavdelningar där utgångspunkten är effektivisering, och för att uppnå detta är det essentiellt att ha rätt person för rätt uppgift samt rätt form på sin humankapitalspyramid. Frågorna man bör ställa för varje uppgift är:
  • Borde någon mer junior/paralegal/juristassistent utföra denna?
    1. Borde klienten själv, intern eller extern, utföra denna?
    2. Borde jag lägga ut denna, på byrå eller på annan byrå än min egen?
    3. Borde jag ta in denna uppgift som idag utförs av någon annan?

-  Verktyg

• Vilka verktyg skulle jag kunna använda mig av för att bättre kunna tillgodose min klients behov? Exempelvis:
• IT-verktyg
• Standardavtal
• Standardklausuler
• Marginaler
• Utbildningar

Förutom att detta ger ett mer systematiskt tillvägagångssätt avseende klientens behov, erbjuder det även möjligheten att kommunicera sitt budskap om utbud, positionering och mervärde. En klientundersökning är med andra ord långt ifrån en enkelriktad kommunikation.

För advokater är det dessutom ett utmärkt tillfälle att fråga potentiella klienter vad de tycker och vad deras utmaningar är. Inte nog med att det ger en inblick i vilka tjänster man som erbjuds, det kan även ge insikt i hur befintliga klienters behov bättre kan tillgodoses.

Systematisk uppföljning

Genom vår spegelstudie, samt genom vårt dagliga arbete med juristavdelningar och deras internklienter, står det klart att det i allmänhet finns utrymme till förbättring när det kommer till uppföljningsarbete av jurister. Det är inte ovanligt med total radiotystnad efter otroligt stora ärenden, även om det säkert görs med de bästa avsikter: att inte störa sina klienter när de säkerligen är upptagna med nya ärenden. På detta vis missar man dock ett gyllene tillfälle. Uppföljning, vare sig den är formell eller informell, erbjuder flera möjligheter:

1. Ta lärdom av projektet, de positiva samt de mindre positiva aspekterna. Det ger även dig som ”säljare” tillfälle att kommunicera till din klient, intern eller extern, hur klienten bättre skulle ha kunnat arbeta för att undvika de eventuella problem som uppstod.
2. Förutom ständig förbättring, innebär en ökad kunskap om din klient, dess preferenser och vad som till varje pris bör undvikas höjda inträdeskostnader för konkurrenter. Varje negativ punkt som åtgärdas, all kunskap om klientens mål, strategi och risknivå, är ett ytterligare argument för klienten att behålla er då detta arbete skulle riskeras vid ett eventuellt byte av leverantör. För bolagsjurister innebär det en ökad nöjdhet hos sin klient samt en större förståelse för vad exakt som önskas av klienten, vilket i sin tur leder till en ökad effektivitet och en minskad ansträngning vid varje ärende.
3. Det ger tillfälle för merförsäljning. Om inte uttryckligen under uppföljningsmötet, ger varje samtal, om rätt utnyttjat, en ursäkt för förnyad kontakt. För en bolagsjurist ges möjligheten att få information om hur ärendet fortlöper. Utöver detta kan juristen även tidigt bli varse om kommande projekt och detta ökar självklart möjligheten till planering. Även om detta är information som man eventuellt borde få från annat håll, bör vikten av den informella informationsspridningen inte ringaktas.

Det är dessutom viktigt att ha i åtanke att uppföljning inte sker enbart i slutet av ärendet. Kommunikationen bör vara kontinuerlig så att misstag kan rättas till så snabbt som möjligt och slutprodukten överensstämmer till fullo med klientens önskemål. När chefsjurister fick betygsätta vikten av olika utvärderingskriterier för sina advokatbyråer, fick kommunikation 8,2 på en tiogradig skala.

I sin kommunikation och uppföljning kan man även använda sig av key performance indicators (KPI:er) eller nyckeltal för att värdesätta sin insats. Trycket på juristavdelningar att tillhandahålla KPI:er har ökat drastiskt de senaste åren, ett tryck som förr eller senare kommer att överföras till advokatbyråerna.

-----------------------

Daniel Vamos Fecher, Head of Nordics på managementkonsultbolaget Day One